我在中國(guó)惠普那六年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象？
1.為什么要進(jìn)行體制改革
我在1992年1月到北京上任，當(dāng)時(shí)的我感覺就很像一個(gè)沒有實(shí)權(quán)的總裁。
既然負(fù)責(zé)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)主管都是虛線報(bào)告給我，那么我就要找一個(gè)我能夠?qū)嶋H掌控的領(lǐng)域，作為我在中國(guó)惠普的出發(fā)點(diǎn)。
就像許多中國(guó)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一樣，我在管理薪資福利這類事情上花了大量時(shí)間。
而其中占我極大部分時(shí)間的，是評(píng)估考核員工的各種績(jī)效點(diǎn)數(shù)，作為分配住房的依據(jù)。
我決定選擇體制改革作為我擔(dān)任中國(guó)惠普總裁的第一個(gè)著力點(diǎn)，這涉及的主要是人資和財(cái)務(wù)領(lǐng)域。
如果仔細(xì)計(jì)算一下公司的成本，其實(shí)不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隱形成本也非常高。
當(dāng)時(shí)考核、分配的決策工作，占據(jù)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的很多時(shí)間。
但是對(duì)我來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值，而不是分配利益。
2.體制改革的What與Why
我決定來一個(gè)企業(yè)體制大改革，把所有的福利都取消，改為以現(xiàn)金發(fā)放。
這么做，企業(yè)的成本并沒有增加，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以將時(shí)間花在企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)上面。
也就是說，我要以單一薪俸制取代過去國(guó)有企業(yè)非常復(fù)雜的薪資福利制度。
其實(shí)，當(dāng)時(shí)合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)非常困難，和國(guó)有企業(yè)立足點(diǎn)并不平等。
首先合資企業(yè)沒辦法像國(guó)有企業(yè)一樣，提供非常好的福利，而且由于薪資封頂政策的限制，在薪資方面也無法大幅度地提升。
再加上中方、外方人員的待遇差別非常大，讓本地員工在心態(tài)上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此優(yōu)秀員工的離職率非常高。
于是我為所有員工勾畫了一個(gè)愿景，公開向員工表示，我要讓所有離開的員工后悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興地來上班。
同時(shí)我也做出了惠普員工一定會(huì)“五子登科”的承諾。許多員工從來沒聽過“五子登科”，問我那是什么。
我告訴他們，“五子登科”就是讓每一個(gè)員工都能夠擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子，還有票子（銀行存款）。
現(xiàn)場(chǎng)的員工聽了都哄堂大笑，認(rèn)為這是癡人說夢(mèng)，是完全不可能辦到的事。
為了進(jìn)行體制改革，我展開多方面的說服工作，花大量的時(shí)間和中方的股東及董事溝通，和政府領(lǐng)導(dǎo)建立良好的關(guān)系，以便爭(zhēng)取他們?cè)谛劫Y、稅制和其他公共政策方面對(duì)合資企業(yè)的支持。
對(duì)于內(nèi)部員工，由于他們不了解市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，有許多人抱持著反對(duì)的態(tài)度。
我這個(gè)從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中空降來的CEO，在改革上發(fā)現(xiàn)許多沒有預(yù)料到的困難。
最終，經(jīng)過全方位的努力，大部分中國(guó)惠普的員工的確實(shí)現(xiàn)了“五子登科”。
3.價(jià)值觀的貫穿不是說說就算了
領(lǐng)導(dǎo)者的工作有很大部分是宣揚(yáng)理念。企業(yè)理念不是說說就算了，領(lǐng)導(dǎo)者真正身體力行才有說服力。
針對(duì)公司的主管，我親自擔(dān)任很多教育訓(xùn)練課程的講師，教給他們?cè)S多管理的方法和技巧，同時(shí)灌輸給他們正確的價(jià)值觀和惠普文化。
這里有兩件事值得一提，從中可以看出我如何把員工從“漱口杯”變成“大臉盆”。
當(dāng)年惠普特別設(shè)計(jì)了一個(gè)非常經(jīng)典的管理訓(xùn)練課程，叫作“管理的流程”（Process of Management，POM）。
這是一個(gè)四天三夜的課程，我在兩年當(dāng)中舉辦了七次POM，由我親自主講，每天不到晚上9:00不會(huì)結(jié)束，分組討論激烈時(shí)甚至經(jīng)常會(huì)超過午夜12:00。
每次講完一次課程都精疲力竭，就像生了一場(chǎng)大病一樣。
POM是惠普內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)課程，通過四天親授討論，我得以傳達(dá)清楚的價(jià)值觀，以及我在中國(guó)惠普的經(jīng)營(yíng)理念。
在這兩年內(nèi)，中國(guó)惠普所有的主管都上過這個(gè)課，建立起共同理念和共同語言，這是我能夠做到“不靠職位力量的管理”的一個(gè)關(guān)鍵。
第二件事情是針對(duì)員工的教育訓(xùn)練。
除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國(guó)的各個(gè)惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓(xùn)。
當(dāng)時(shí)沈陽分公司只有8位員工，他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個(gè)很基礎(chǔ)的課程——“簡(jiǎn)報(bào)技巧”。
我二話不說，決定親自到沈陽為這8位員工做兩整天的簡(jiǎn)報(bào)技巧培訓(xùn)，至今中國(guó)惠普的員工對(duì)這件事還津津樂道。
4.虛線實(shí)做
各個(gè)產(chǎn)品線在亞洲區(qū)的總經(jīng)理大部分是外國(guó)人，對(duì)中國(guó)的情況非常不了解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。
當(dāng)他們到中國(guó)來視察業(yè)務(wù)的時(shí)候，都由我來安排并陪同與大客戶或政府領(lǐng)導(dǎo)的見面。
此外，我也主動(dòng)協(xié)助他們負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，加上中國(guó)惠普總裁的身份和我與政府高層建立的緊密關(guān)系，真可謂“有我出馬，無往不利”。
在業(yè)務(wù)拓展上，我給予這些產(chǎn)品線主管巨大支持但不爭(zhēng)功。
同時(shí)我在惠普總部?jī)赡晁⑵饋淼娜嗣}也發(fā)揮了很大作用，這些外國(guó)人樂得讓我來幫助他們。
雖然我的位置是虛線的管理職，但是實(shí)際上我已經(jīng)在操作實(shí)線的管理。
5.信任與尊敬
總結(jié)一下我在北京六年的最大收獲，那就是我學(xué)習(xí)到了“不靠職位力量的管理”。
將“漱口杯”變成“大臉盆”的關(guān)鍵，在于贏得人們的信任與尊敬。
一旦你贏得了信任與尊敬，就具備了“不靠職位力量管理”的能力。
建立信任的第一步
建立信任的第一步，是先把自己變成透明的。
試想，一個(gè)喜怒哀樂不形于色的人，你會(huì)很容易地信任他嗎？一個(gè)你很陌生，不了解他的過去經(jīng)歷的人，你會(huì)信任他嗎？
因此，我抓住各種溝通的機(jī)會(huì)，讓員工了解我過去的經(jīng)歷。
通過親自講課，我深度剖析自己的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。
對(duì)于前來尋求我協(xié)助的員工，我不會(huì)輕易告訴員工該怎么辦，而是分享我自己的思考邏輯，然后由他們自己去嘗試著運(yùn)用同樣的思考邏輯找出自己的方法。
在所有中國(guó)惠普的員工眼中，我就是一個(gè)透明的人，因?yàn)槲铱偸前岩患虑閿傇?a href="http://www.bcfli.cn/huati/yangguang/" target="_blank" class=infotextkey>陽光下和他們分享和討論。
建立信任的第二步
建立信任的第二步，是你要先主動(dòng)去信任別人。
作為一個(gè)主管，你要去了解屬下的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。掌握他們的優(yōu)點(diǎn)，賦予他們適合的工作，主動(dòng)表達(dá)對(duì)他們的信任。
對(duì)于他們的缺點(diǎn)，應(yīng)該給予配套的團(tuán)隊(duì)或方法，以免他們的缺點(diǎn)影響到工作。
如果不深入了解屬下，就輕易地信任他們，那就是草率妄信。
在下過功夫了解屬下之后，如果你還不主動(dòng)信任你的員工，你如何能夠期待他們會(huì)信任你？
6.談尊敬
信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會(huì)尊敬。
屬下尊敬你的理由很多，我認(rèn)為最根本的就是專業(yè)能力（knowledge power）和個(gè)人關(guān)懷（inpidualized consideration）。
要贏得員工的尊敬，首先必須在自己的專業(yè)領(lǐng)域夠強(qiáng)。
這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業(yè)上的知識(shí)和方法。
如果你在自己的專業(yè)領(lǐng)域，都沒值得別人學(xué)習(xí)的地方，怎么能夠期待別人尊敬你呢？
因此，研發(fā)部門的主管，在研發(fā)和技術(shù)上必須有領(lǐng)導(dǎo)他人的能力；
制造部門的主管，在制造的流程和工藝上，一定要有許多經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)值得別人學(xué)習(xí)。
員工或?qū)傧碌牡谝粋€(gè)身份，就是人，因此避不開人性，人性總是以自我為中心。
天底下在專業(yè)領(lǐng)域強(qiáng)過自己的人比比皆是，但是你未必會(huì)非常尊敬每一個(gè)強(qiáng)過自己的人。
原因無他，就是關(guān)我何事？
大多數(shù)人會(huì)對(duì)關(guān)心自己和照顧自己的人產(chǎn)生好感，因此，如果主管能夠站在屬下的立場(chǎng)上為他們著想，屬下就會(huì)加倍奉還。
一個(gè)主管，專業(yè)上能成為員工學(xué)習(xí)的對(duì)象，又真正地關(guān)心照顧員工，他就同時(shí)贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛，也就是尊敬。
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