在經濟不確定的時代，不斷收緊的預算、崩潰的市場、越來越低的士氣、供應商正被迷霧籠罩著，但是對未來不屈不撓的追求，加上應對最糟糕時期的務實方法，能使你找到希望之光。
20xx年9月，伴隨著幾家美國投資銀行倒閉而出現的債務清償危機迅速波及各地的業務及消費者，其來勢之猛，讓所有人都像交通事故的受害者一樣，只會目瞪口呆地看著，來不及作出任何反應。同年11月，世界上所有發達國家都陷入了衰退，至少是陷入了經濟增長急劇放緩之中。世界已經前所未有地連成了一體，有時甚至是一種完全無法預知。
在這種情況下，一切都是推斷、預估與猜想。20xx年8月，有誰會想到我們已經熟知50年的華爾街居然會消失?我們是如此習慣于過去那種信用是經濟引擎的石油，而信用從根本上說是信心的產物。誰能設想信貸居然會在全球范圍內干涸?我們就算能夠轉危為安，也無法知道即將出現的世界形態，這些情況甚至遠遠超出我們的想象。我們能夠確切知道的也只是，這是一個雜亂無章的、正處于變化的時代，而且與變化如影隨形的既有危險，也有機會。
迎風而上
金融海嘯生成的過程是漫長的，其后果將不可避免地與我們長期共存。存在多久，取決于世界各國政府、金融及商業領域的參與者們在重建這個體系的過程中所表現出來的智慧。
過去一代人的經濟和平已經成為歷史。現在我們都身處你死我活的戰爭之中，飽受著恐懼、不確定和相互懷疑的困擾。與身處所有戰場的情形一樣，這種前所未有的情況要求的是與和平時期完全不一樣的領導類型。領導者必須時刻準備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做出戰略、組織結構、財務和行動方面的調整和決策。
有人說可能需要一年全球經濟才能走回正軌，也有人說最多需要3年。然而，我也看到有些領導人已經義無反顧地撲向了眼前的機會，其行動遠遠快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務。這些已經行動起來的公司將是下一波擴張潮中的規則改變者，正開始重新改組他們的業務，以應對前方可能出現的任何艱難險阻。他們正在進行改變，為迎接最終必定到來的增長做好準備。
現金第一
在面對一場影響不斷深入，而且比以往衰退更持久的危機出現時，你應該對已有的業務模式及管理方法進行根本性的調整。最迫切的挑戰在于快速、果斷地采取行動，為可能出現的最壞情況做好應對的措施。除非你已經像杜邦公司的查德·賀利得那樣早早地就把應對危機的計劃和程序就位，否則你面對的困難將會遠遠超出你原先的想象。
以前我們用投資回報率對項目進行評估，現在則應該按它們需要消耗多少現金、能夠產生多少現金以及變現時間有多快來作判斷。最關鍵的指標是現金。你不能再以擴大營業收入為首要目標，而是應該去了解公司所有正在進行的業務會涉及到多少現金。你必須擁有足夠多的現金或者可變資產來減輕風暴的殺傷力。而且，得益于今天的信息技術，你能夠而且也應該知道公司每一天的現金狀況。
缺乏流動性將是一個永遠存在的致命威脅，你必須謹慎管理。為應對可能出現的最壞局面，請盡快降低現金收支平衡點。以現金為基礎計算出的收支平衡點會告訴你需要做的事情：為了能夠在最壞的情況下生存，你必須考慮是暫停一條生產線，關閉一家工廠，還是放棄一條營銷渠道。
今天，很多商人都覺得他們不會有什么真正的問題，因為在20xx年年之前，他們不需要進行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭了怎么辦?還有，別忘了，暴跌的股票價格已經讓很多退休基金的盈余變成了負債，留下了必須填補的窟窿。你必須將所有這些可能性計入你的現金方程式中。
需要未雨綢繆的艱難時日可能比你想象的要長。20xx年9月美國零售市場的崩潰被有些人稱為百年一遇的大洪水，因為這場崩潰標志著消費者行為模式的一次根本性轉變。隨著它在全球范圍內的蔓延，消費者會因為現金短缺而停止或延后購買，市場需求將持續下降或長期疲軟不振。
當你計算一年、兩年或三年的現金平衡時，還要重點考慮流動性的問題。由我做咨詢顧問的一家公司正在計劃將單位產量縮減10%,而營收在20xx年會減少12%,20xx年會再減少12%.首席執行官和首席財務官已未雨綢繆，提前考慮如果20xx年的信貸和市場條件依然嚴峻的話，對公司將會意味著什么，因為20xx年是公司必須進行債務再融資的時候。
實時控制
大多數的公司都按年度目標進行管理，并以季度為基礎對目標進度進行監控。在目前的環境下，要等這么長時間才能了解到一家公司是否走在正軌上，顯然有風險。因為各種條件變化如此迅速，年度目標設定好后，在一周或兩周之內就變得根本不可能實現。
因此，你必須增加你的控制頻度，將目標以季度、月甚至是以周為單位進行設定。你應該重新檢查并確定你的各種目標以及關鍵的績效指標，更加頻繁地跟蹤它們的進展情況，采取必要的修正行動。如果你一直習慣于按季度的實際產量對生產進行監測，那么現在你可能要改成以月為單位。這個做法將讓你在情況發生變化而必須采取修正行動時，能夠更加敏捷。
市場波動大大縮短了業務模型和戰略的生命周期。這些業務模型和戰略過時的速度可能會比你預想的要快得多。事實上，在局勢走回正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變戰略。在云開霧散之前，靈活性應該成為你的首選戰略，而持有足夠的現金應該是你追逐的目標。
與你的員工保持緊密的聯系，更深入地挖掘數字背后的豐富含義，這些將幫助你發現你的戰略戰術、業務模型或者執行過程中出現問題的早期預警信號。你已經沒有時間可以浪費在對這種可能性的整理排序上。你必須時刻清醒地監控那些正在實施的較短期的計劃和目標。實施情況就算不能每日進行檢查，也必須每周進行檢查。向你的員工詢問問題，今天(而不是明天)就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動有助于營造急迫感。
預算也必須及時壓縮。這些預算通常是采用整年度的資金使用安排。在當前環境下，幾乎所有采用這種常規方式進行預算管理的公司都會失望。例如，很多公司的20xx年預算到第三季度時都捉襟見肘。在那時要想彌補虧損，可能性幾乎不存在，因而預算也變得毫無意義。然而，大家還是圍繞這些沒有意義的問題做了一大堆的計劃、補救措施以及方案。為了保證預算的靈活性，所有要求投入到預算管理中的人員應該一起坐下來，共同拿出一份以天為單位所做出的預算，然后按月進行評估及更新。
提高管理強度意味著，就算在你的果斷決策可確保業務在接下來6個月內不出現問題，你也必須時刻關注未來的發展態勢和環境變化，運用你的基層情報去尋找那些無論是在衰退狀態中，還是在衰退后可能會改變世界的力量。要確定事情發展的方向不是一件容易的事。
就算在市場順風順水的時期，未來也會有被迷霧籠罩著的時候，因此對未來不屈不撓的追求，加上在讓公司為最糟糕的時期做好準備的務實方法，二者可以產生出高額的回報。它可以讓你能夠繼續保持攻勢，找到可能存在的希望之光。
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